书名：精益创业方法论：新创企业的成长模式作者：龚焱出版社：机械工业出版社内容简介：为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难，本书从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。 作者简介：龚焱 中欧国际工商学院创业学教授龚焱教授的研究领域包括初创企业能力与初创企业突发事件的处理，研究先后发表 在《管理学会评论》等顶级国际管理学术期刊。近年来，龚教授专注于中国初创企业发展的专项研究。龚焱教授主要专长教学科目为“精益创业”、“商业模式创新”以及“颠覆式创新”。他先后在中欧国际工商学院、加州大学欧文分校和威斯康辛大学为全职MBA、EMBA和其他高管培训项目学生授课，教学内容包括创业管理、全球商务、商业策略和复杂性组织。书摘正文： 01硅谷创业思维的演进在切入精益创业的一些具体的方法论之前，我们先对硅谷创业思维 做一个简单的回顾。硅谷是全球创业大本营，是全球创业思维的发动机。硅谷起步于 1910 年左右，最早是从真 空管开始，然后切入到测试仪器。20 世纪 40-50 年代，由于二战的需要，跟国防相关的行业对硅谷的发展起了极大的 推动作用。“硅谷”这个名字源于 60、70 年代大规模集成电路的兴起。从大规模集成电路一直到互联网，硅谷主流的创业思维是依靠天才 人物的天才设想：某个具有天赋的创业人物，有一个好点子，风险 投资资源跟入，之后封闭开发，投放市场，最终进行大规模地复制。 在这三四十年内，硅谷主流的创业思维用三个字可以概括：GBF（Get Big Fast，快速扩大），而这三个字背后的主要的推动力就是当时的 风险投资家。有一个风险投资家对 GBF 创业思维画过一张很有意思的对比图，左边是一个日本盆栽，右边是加州红木公园里边的一棵参天大树，这位风险投资家用这张图来说明一个什么问题呢？他说，我们 VC 要支 持的企业不是这些小的盆栽，而是右边这些可以长成参天大树的树 苗。所以从中我们可以看到，GBF 创业思维的背后，风投起到非常 强大的资源支撑的作用。而这种 GBF 的思维，或者说我所定义的“火箭发射式”的思维，在互联网时期达到顶峰。 我们来参考火箭发射的场景，按下发射按钮之后会有什 么后果？第一种结果是发射成功，这是大家都希望看到 的；第二种结果是惨败，火箭在空中爆炸——产品发布， 但市场上给予极其恶劣、极其毁灭式的回应；第三种结 果是无声无息。事实上，火箭发射只有很小比例是无声 无息的。但在商业实践中，有 70% 以上的“发射”是 属于第三种情况，也就是说按下按钮，没有任何回应， 市场既没有正面的回应，也没有负面的回应。在创业过程中间，最大的浪费是什么？时间。最后按下 按钮后无声无息，既没有正面的回应，也没有负面的回 应。因为即使如果有负面的回应，还可从中获取一些经 验教训。长期以来火箭发射式的创业在硅谷非常主流，但这种思维 存在着一个巨大的缺陷，根源在于在整个创业过程中间， 缺乏持续的反馈，缺乏持续的试错和验证，而把所有的学 习过程都集中在最后按下按钮的那一刻。在我们创业过程 中，如果等到按下按钮的那一刻，一切可能都太迟了。有一个非常有名的公司在用这种“火箭发射式”的产品 开发方式，就是微软公司。微软在发布新版本时，经常 会提前很久发一个通告，说我们会在某天发布某个版本； 而往往在发布日之前，微软又会发一个跟进通告，说我 们可能要把这个版本的发布推迟几个月，有时甚至要推 迟一年。它采用的是一种非常经典“火箭发射”的方式， 一切资源跟进，封闭开发，按下按钮，最终发布这个产品， 像火箭一样推送上空。 “火箭发射式”的极端案例Webvan是将GBF思维发挥到极致的一个案例，也正是因为这个案例，触发了硅谷开始重新审视和定位创业思维。Webvan是生鲜杂货电商，做的是电子商务中非常窄，也是最难攻克的细分市场，即生鲜果蔬类。这个公司起步于将近20年前，即1996年，试图切入在线的生鲜杂货。读者可以扫描本页的二维码，观看一个很短的广告，了解它的商业模式和切入方式。Webvan用的是我们现在非常时髦的O2O模式，用户在线上完成一个订购的功能，而线下是一个大型仓库，围绕这个仓库有配送的队伍。但是，Webvan在和第一个用户亲密接触之前，也就是说在看到第一个用户之前，做了一件非常疯狂的事情。它花4000万美元在旧金山地区建了一个仓库，为旧金山全市区半径为60英里范围内的居民服务。它的目标是挑战传统的线下生鲜杂货巨头，用这个仓库以及它对应的配送系统，来全面覆盖旧金山地区的市民。我们可以看一下它的这个仓库，是一个什么样的概念？请扫描本页的二维码观看。这是1999年的仓库系统，但即使用今天的标准来看也是非常先进的，里边甚至用了机器人，Webvan希望用机器人来代替所有人工的分拣，用机器人来实现全自动配送。这个当时全世界最先进的仓库系统的建设成本有多大？我可以列举两个基本的数据：第一个数据，整个仓库系统的软件全部是内部开发的，花了大概1600万美元；第二个数据，这个仓库里的电线就花了大概500万美元。但是，这个极为先进的仓库系统最大的问题是什么呢？就是这个仓库的配送系统永远找不到需要它的用户。1999年这个仓库投入应用之后，从来就没有达到过盈亏平衡点，始终也没有达到它所需要的订单数和用户数，这是它最大的问题。我们来看看Webvan的发展轨迹。它于1996年12月成立，成立3个月后，获得第一笔融资1000万美元，紧接着又获得多轮融资。我们特别关注一下1999年5月～8月这几个月发生了什么事情。1999年5月，在见到第一个用户之前，Webvan花了4000万美元建立了第一个仓库中心，同时计划在其他15个城市复制这个仓库中心。1999年5月，Webvan仓库中心开始正式运行，6月接到了第一个订单，一个月之后它和一个大供应商签订了10亿美元的合约，准备和这个供应商在全美复制26个大型仓库，总金额大约是10亿美元，平均每个仓库的花费大约是3000万～4000万美元。之后，1999年8月，Webvan首次公开募股，即使是在互联网泡沫时期，这也是当时最大的IPO之一，高达4亿美元。Webvan的估值曾经一度高达85亿美元，超过当时全美三大生鲜杂货零售商的市值总和。从1999年8月IPO到2001年7月，两年间Webvan烧掉了12亿美元，最终以破产告终。有人做过统计，Webvan从 1999年6月接收第一个订单，到2001年7月的最后一个订单，每接一个订单就亏损大约130美元。这是一个 GBF 的极端案例。我们来剖析一下创始人路易 斯•鲍德斯（Louis Borders），试图理解为什么他会有 这么疯狂的举动。 鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，他在冒险 精 神 上， 可 以 匹 及 硬 件 行 业 的 埃 隆• 马 斯 克（Elon Musk）。鲍德斯在创办这家公司的时候，有投资人问他， “在你的愿景中，Webvan 是否会成为一个 10 亿美元 的公司？”鲍德斯回答：“我从来就没有考虑过这是一 个 10 亿美元的公司，要么就赚 100 亿美元，要么就一 分不剩。”2001年7月，Webvan正式进入破产程序。在这之前的两周，鲍德斯以6美分一股的价格清掉了4500万股，从中只拿回了大概270多万美元。这真是一个惨痛的案例然而，这次失败之后，鲍德斯并没有从中吸取教训。当时有一名记者采访他：“在Webvan这种灾难性的失败之后，你认为有什么经验教训值得吸取？”鲍德斯回答说：“我不认为我们做错了什么，做公司就像发射火箭一样。发射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升空的过程中再去给它添加燃料。”鲍德斯是非常典型的“火箭发射式”的思维模式。在Webvan失败之后，他再次创业，创办了美国最大的连锁书店鲍德斯书店（Borders），前几年也破产了。在鲍德斯书店破产之后，他又创办了第三家公司，同样以失败告终。从鲍德斯失败的案例中，我们可以看到他的创业思维存在误区，而不仅仅是现象层面的操作失误。Webvan的破产，引发了整个硅谷对GBF思维的反思。Webvan被称为是美国互联网历史上，甚至是美国创业历史上最为灾难深重的一次失败，因为这次失败，不仅是个体公司的失败，而且在某种意义上来说，在线生鲜杂货行业的发展因此滞后了10年。美国在线的生鲜杂货行业，从1996年就开始了，但由于Webvan的失败，所有的风险投资都不敢再碰这个行业，直到10年之后，才开始有风险投资非常谨慎、缓缓地进入这个行业。风险投资行业也从Webvan的失败中吸取了教训，并对GBF思维作出了调整。自以为是的假象火箭发射式的创业方式，从方法论的角度具有很多致命的缺陷。问题的核心在于它不是以用户为中心的，而是以自我为中心的。它依赖于天才人物的天才设想，而在火箭发射式创业的过程中，创始人自以为“能够高度控制创业环境”，自以为“参数是有限的，数据是已知的”，自以为“可以对未来进行一个准确的分析和预测”。但我们都知道，事实上这些都只是假象而已。我们用一个路径图来表示。在“火箭发射式”的创业方式中，用户需求/用户痛点被认为是已知的，可以完全准确地被把握，而且路径、解决方案是已知的，整个过程只是一个计划和执行计划的过程，需要做的无非就是调研、思考，然后执行，在执行过程中进行适当优化。“火箭发射式”是一个非常线性的思维，它是基于商业计划的完美执行。在火箭发射式的模式下，强调的是两个完美：完美的计划和完美的执行。创业新思维运动从大概2006年开始，在硅谷开启了一轮新的创业思维，开始了对 “火箭发射式”创业思维的新反思。在这一轮创业思维中，有三位代表人物，一位是史蒂夫•布兰 克（Steven Blank），他写的书是《四步创业法》和《创业者手 册》，《创业者手册》是一本近期著作。第二位是他的学生埃里 克•莱斯（Eric Rise），他是《精益创业》(Lean Startup) 这本书 的作者。那么第三位呢，里德•霍夫曼（Reid Hoffman），他是 领英（Linkedln）的创始人，同时他也是被称为硅谷的人脉王，领 英本身也是关于人脉，关于连接的。这三位代表人物在硅谷发起了一场运动，这场运动的核心是从“火 箭发射式”的创业思维，转向精益创业的思维；从一个依赖天才人 物的天才设想、依赖完美计划和完美执行的思维，转向科学试错、 民主创业的思维。创业从此不再是机械执行的过程，而是需要不断 地试错，从试错中不断获取认知，然后在不断迭代认知的基础上， 最终调整创业路径的过程。再来看看新创企业的路径图。如果新创企业将起点定为A点，基本构想是从A点到B点，有可能在中间会有大调整。在从A点到B点的过程中，所获取的认知深化了对用户痛点和解决方案的理解，有可能会将目标转为C点，在到达C点后经过进一步迭代，对用户痛点和解决方案的理解又进一层，最终到达的可能是D点。而D点无论是对用户痛点的理解还是提供的解决方案，都和原来假想的用户痛点和解决方案有非常大的偏差，这个偏差是基于对用户痛点和解决方案的不断试错与迭代形成的。这个用户痛点和解决方案，是对真实的用户痛点和有效的解决方案的不断逼近。这是精益创业和火箭发射式创业的一个非常大的差异。再讲一个精益创业的成功案例。亚马逊在Webvan破产7年之后，静悄悄地进入了在线生鲜杂货行业，负责这块业务的部门叫做Amazon Fresh。他们吸取了Webvan的很多教训，走了一条与Webvan完全相反的道路。亚马逊作为NO.1的在线零售商，以它的体量，完全可以在全美快速地复制这个部门的做法，大规模地铺设供货网络乃至整个仓储系统，但是亚马逊没有这么做。它选择了对新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅图，从西雅图单点切入，进入生鲜杂货行业。亚马逊一开始并没有覆盖西雅图的所有居民，覆盖的仅仅是几个居住密度最大的高端小区，以减少配送的压力。在西雅图，亚马逊花了五年时间不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数，直到2012年才切入第二个城市洛杉矶。尽管洛杉矶对新事物接受程度也比较高，但是亚马逊依然仅选择了几个居住密度最大的小区切入。今天在线生鲜杂货商很少去大规模地铺设仓储系统，而是将精力放在最后一公里，即配送上面。这里需要特别关注两个信息：第一，亚马逊试水一项非常艰难的新业务，采用单点突破的战略，选择的地区非常集中；第二，在这些小区里，这项服务也不是针对所有人的。亚马逊先用缴纳299美元年费的方式过滤出天使用户，这些天使用户对购物环节有着极大的痛点，因此对亚马逊提供的这项服务有极高的需求。即使这一部分用户非常少，但是他们的黏度非常高，亚马逊从这群用户开始了整个验证和测试。火箭发射式创业思维的基本假设在于，它认为所有的变量是可度量的，未来是可以预测的，因此商业模式、用户痛点和解决方案都具有极高的确定性。与之对应，精益创业的基本假设在于，它认为基本参数很难度量，未来不可预测，用户痛点和解决方案具有极高的不确定性，需要不断迭代并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和有效的解决方案。所以我们可以看到，火箭发射式创业和精益创业，不只是方法论或具体做法上的区别，关键是基本思维上存在很大的区别。 精益创业：五项基本原则① 用户导向原则：从自我导向到用户导向② 行动原则：从计划导向到行动导向③ 试错原则：从理性预测到科学试错④ 聚焦原则：从系统思维到单点突破⑤ 迭代原则：从完美主义到高速迭代精益创业的五项基本原则简单地总结一下，从思维的角度，我认为精益创业有五项基本原则。第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开。而火箭发射式创业则是自我导向——从初创公司或者创始人本身导入创业过程。第二，行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。第三，试错原则。从完美预测转向科学试错。后边要提到的MVP就是试错过程中非常重要的一个工具。第四，聚焦原则。从亚马逊的案例中可以看出，它从火箭发射式的系统思维转向单点突破，甚至在单点突破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。第五，迭代原则。从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常关键的。精益创业是从行动开始，是行动导向而非计划导向，用科学试错的方式来获取认知，由行而知，完成学习的第一循环。同时，将所收获的认知转向行动，由知而行，完成学习的第二循环。再不断地重复这个过程，最终形成认知的不断更迭与行动的不断调整，这是精益创业在思维上的一个基本模式。假设本身并不科学，可证伪的假设才是科学的！我们用著名哲学大师卡尔•波普尔的一句话作为精益创业思维的结尾。卡尔•波普尔说：“假设并不是科学的，任何假设都只是假设，只有经过验证或者说可证伪的假设才是科学的。” 精益创业事实上不是关于假设或者计划的一门科学，而是关于如何在创业过程中用科学试错的方式来积累认知，如何提出假设并用科学试错的方法来验证假设的方法，这是精益创业的核心。 02精益创业的逻辑框架 新创企业并非大公司的缩小版大公司执行已知的商业模式精益创业并非一门关于执行的科学，精益创业是一种关于探索商业模式的方法论，这是最本质的区别。新创公司与大公司有何不同？仅仅是业务不稳定、波动很大吗？两者的真正区别在于商业模式是否已知，大公司已经有被验证了的商业模式，而新创企业没有。大公司执行已知或已经确认的商业模式，更多是在运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。新创公司肯定不是大公司的缩微版，如果新创公司是大公司的缩微版，我们今天根本不需要研究任何新创公司独有的工具，把大公司的工具直接应用到新创公司就可以了。 新创企业之所以失败，是因为它们混淆了探索与执行很多的新创企业之所以失败，就在于它混淆了这两者，过早地去执行没有经过验证的商业模式。回到Webvan的案例，Webvan在它的商业模式根本没有得到确认之前，在任何一个仓储中心达到满负荷运转之前，就匆忙地想把这个模式复制到其他20多个城市，最终结果是没有任何城市能够成功。可见很多新创公司的失败，根本原因在于混淆了探索和执行，过早地去执行一个没有经过验证的商业模式。因此，新创企业需要自己的工具，这个工具应该不同于大公司和传统的运营工具。 精益创业 商业计划 客户开发 精益研发对于新创公司来说，一个重要的工具就是精益创业。这个工具包括三大部分。第一部分，基本的商业计划。但是请注意，商业计划在精益创业的框架里只是前提和假设。也就是说，只是用商业计划来提出前提和假设。在精益创业的框架里，再完美的商业计划也只是前提和假设。第二部分是客户开发，也就是说把客户开发和产品的开发同步进行，甚至客户开发放在产品开发之前，这个和传统的火箭发射式封闭开发（先产品开发，再后续导入客户）的模式是完全相反的一个模式。客户开发而非产品开发是整个精益创业的重心，我想再强调一下，在精益创业的框架里，中心是用户，而不是产品，更不是自己想象的产品。整个精益创业的框架里，用户居核心地位，产品根据用户的需求来开发。研发也是精益式的，在开发以及整个产品和服务的过程中，用精益研发的方式来高速迭代、科学试错。用商业计划建立前提和假设，从一开始就把客户导入到创业过程中，用高速迭代、科学试错的方式来迭代并获取认知，这三部分组成了精益创业的基本逻辑框架。我们可以对照一下传统的产品引入模式。 传统的产品引入模型在传统的计划执行模式里，首先通过商业计划产生基本的产品概念，然后导入资源，组建团队，进行产品开发，以及内部、外部的测试，最终产品得以发布，投放市场，首次发货。这种传统的计划执行模式的根本缺陷在哪里？这个模式里最致命的缺陷在于所有的认知都来得太晚。尽管在拟订商业计划的时候会用一些用户调研的手段，但对象都不是真正的用户，用户一直到最后环节才会真正地参与进来。换句话说，直到产品已经开发完毕，进入测试阶段，团队才真正开始学习和认知的过程。所以尽管计划执行模式看起来非常完美，但它往往正是新创公司走向死亡的原因，因为创业过程中最关键的不是某个产品或服务，而是在于是否具有正确的认知，用户的反馈过程是否从一开始就结合在创业过程中。所以在传统的产品导入模式中，有两个隐含的假设，即用户痛点高度确定，解决方案也高度确定。而在精益创业的框架里，这两个假设根本就不存在。再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触，再完美的商业计划在和客户第一次接触时基本上也就完成了历史使命。 探索 vs 执行商业模式 新创企业发展的生命周期一般来说，新创企业会经历四个阶段，第一个阶段、第二个阶段是探索商业模式；第三个阶段是放大商业模式，也就是说，在这个点上，商业模式基本确立；第四个阶段是进入正常的运营状态。第一个阶段是商业模式的探索，这是发散式的探索，不确定性极高。你可能会尝试多个方向，快速转向，不停试错。第二个阶段是聚焦式的探索，已经初步确立了方向，有可能在两三个路径中选择商业模式。第三个阶段，商业模式确立，进入放大阶段。第四个阶段是商业模式的正常执行。传统商学院的聚焦点在哪里？传统商学院的MBA教育，80%集中在第三、四个阶段，第一、二个阶段几乎是一片空白。所以精益创业的重大意义，在于对整个传统商学院创业学教育的补充。此图同时显示，在第一、第二阶段的现金流是负的。对企业来说，在这两个阶段中，如何快速地迭代、如何在现金流燃尽之前最终确立商业模式，是新创公司能够存活的一个关键点。在硅谷创业实践中，这个点被称为sweet spot，意即“甜点”，此时新创公司终于确立了商业模式。CEO终于可以去向董事会汇报：我们已经找到了未来的的路径。而投资人终于可以确认这个公司能够值一点钱，有一点价值了。然而，这个点对创始人来说，往往是一个伤心点。数据表明，在这个点上，很高比例的创始人被替换，被踢出董事会。为什么在这个公司的“甜点”上会出现大规模的创始人更迭？这是因为在探索阶段，所需要的技能和执行阶段所需要的技能是完全不同的，在硅谷很少有人能同时拥有这两套技能。所以对董事会和投资人来说，从职业市场上找到那些能够放大商业模式的人是一个非常安全的选择。当然也有一些特例，最有名的例子就是亚马逊的创始人杰夫•贝佐斯，他从创始到现在都担任着公司一把手。但事实上除了杰夫•贝佐斯以外，从第一阶段一直走到第四阶段的创始人寥寥无几。精益创业聚焦于前两个阶段，也就是说如何从0走到1。商业模式的放大是在第三个阶段，如何从1到100，而最后一个阶段是如何从100到110，则是传统商学院所覆盖的内容。闭门造车是行不通的，要走出去精益创业运动的发起人史蒂夫•布兰克，是一个连续创业者，他先后创办了八家公司，有四家公司上市。他在五六年前开始推动精益创业运动，现在也在斯坦福大学和加利福尼亚大学伯克利分校任教。他说，无论多么完美的商业计划，事实上也只是前提和假设。你把世界上最优秀的人才集中在一起执行一个商业计划，也只是前提和假设。再完美的商业计划，也经不起和用户的第一次亲密接触。闭门造车是行不通的，必须要走出去。封闭式开发的后果，我们从Webvan的案例中已经看得非常清楚了。